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MPV y Aprendizaje Validado: como reducir la incertidumbre de tu negocio

CITROEN M35 Wiki

Más que gestionar los riesgos de tu negocio, gestiona tu negocio reduciendo riesgos

Centro Europeo de Empresas e Innovación (CEEI Alcoy-Valencia)

Centro Europeo de Empresas e Innovación (CEEI Alcoy-Valencia)

Publicado el lunes, 20 de diciembre de 2021 a las 12:15

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Prototipo Citroen M35

Prototipo Citroen M35

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GS Birotor badge

Distintivo del Citroën GS Birotor

GESTIÓN EMPRESARIAL E INCERTIDUMBRE

En un artículo anterior hablaba de que gestionar una empresa, o un proyecto de negocio, consiste fundamentalmente en "Gestionar Riesgos"

Me refería a que gestionar riesgos es tratar la Incertidumbre, para tomar las decisiones más adecuadasbasadas en los mejores datos disponibles y marcar líneas de acción, que sirvan para el logro de los objetivos fijados...

Y decía que la Incertidumbre en este ámbito es la falta de certeza sobre la consecución de los objetivos de la empresa, pudiendo ser de dos tipos:

  • Incertidumbre por variabilidad aleatoria: Implica que no sabemos cual va a ser el resultado de un evento dado, pero si sabemos que todos los resultados posibles están regidos por una ley de distribución de probabilidades. Eso supone, que más allá del conocimiento de esa ley de probabilidades, no podemos hacer nada para saber cuál será el resultado.
  • Incertidumbre por ambigüedad: Donde un conocimiento escaso, parcial o imperfecto de las circunstancias y el entorno del proyecto de negocio puede afectar a los resultados. En este caso, un mayor conocimiento, disminuye la incertidumbre, y en consecuencia, el nivel de riesgo.

LA GESTIÓN DE RIESGOS CLÁSICA

Desde un punto de vista formal, una buena gestión de riesgos comprende actividades tales como:

  • La Planificación, donde se establecen los objetivos de la organización, que resultados relacionados con los mismos se considerarán aceptables, y cómo se articulará la gestión de riesgos, de tal modo que contribuya al máximo a la consecución de resultados, iguales o superiores a los aceptables.

En este paso se establece que niveles de apetito o aversión al riesgo tiene la organización, para que la planificación resultante se diseñe con coherencia.

  • La Identificación, el Análisis, la Evaluación y la Priorización de riesgos, en las que se desarrolla la detección y registro de los mismos, su ponderación en función de sus características y su ordenamiento en función del peso que tienen de cara interferir o impedir la consecución los objetivos.

Las dos variables que más comúnmente se utilizan en este proceso son las de:

  • Probabilidad de ocurrencia e…
  • Impacto en los objetivos

Todo ello, con la implantación de un sistema de información y comunicación, dentro de la organización, que permita una puesta en común de los datos relevantes del proceso, y una toma de decisiones ágil y alineada con la mejor información disponible en cada momento.

GESTIÓN REACTIVA Y PROACTIVA

Normalmente, desde un planteamiento de previsión de medidas reactivas, se suele seguir la gestión de riesgos con el establecimiento de las correspondientes estrategias de respuesta, planes de tratamiento y contingencias para los riesgos registrados y monitorizados.

La grandeza de Lean Startup es que se trata de una metodología que propone entre sus enfoques un desarrollo del proyecto de negocio, que implica la utilización de técnicas proactivas para la reducción del riesgo; en concreto aquel que tiene su origen en la Ambigüedad, es decir, en la carencia de más datos sobre un riesgo.

Y asume como “riesgosos” todos los planteamientos iniciales de un nuevo modelo de negocio, todas las asunciones. Y esas creencias de partida o Hipótesis, se dan también antes del lanzamiento de una nueva línea de negocio, o de un nuevo producto, en una empresa ya existente.

REDUCCIÓN DE LA INCERTIDUMBRE A TRAVÉS DEL APRENDIZAJE VALIDADO

La propuesta es avanzar en base a un proceso en cierta medida análogo al que utiliza la ciencia. Es reducir los riesgos en la etapa de desarrollo y de lanzamiento del producto gracias a una evolución y examen continuo del proyecto. Cualquier paso adelante ha de estar avalado por la experiencia directa.

Para ello, el proceso consiste en:

  • Definir un nuevo modelo de negocio, relacionado con un nuevo producto, servicio o proceso productivo.
  • Identificar y registrar las hipótesis sobre las que descansa
  • Priorizar esas hipótesis conforme a dos criterios fundamentales:
    • Grado de certidumbre o verosimilitud
    • Grado de criticidad para la viabilidad del modelo.
  • Establecer y diseñar Experimentos para cada hipótesis asignando una métrica dada para evaluar si son positivos o no
  • Realizar los experimentos
  • Medir los resultados
  • Con la experiencia Aprender y Validar (o no), las hipótesis de partida.

Con este sistema se reducen al máximo los riesgos que tienen origen en la ambigüedad. Algunas de las incertidumbres más relevantes del proyecto se pueden convertir en certezas que descansan en los resultados de los experimentos realizados. Estos no serán infalibles, pero aportan incomparablemente mucha más información que las hipótesis sin contraste.

MPV: EL EJEMPLO DEL CITROËN M35

La pieza clave de los experimentos es el llamado MVP o Producto Mínimo Viable.

En sentido estricto un producto mínimo viable es la primera versión del producto, con unas características mínimas, que se puede lanzar al mercado y ser comercializada, para generar el contacto con el cliente, conseguir feedback de él e ir acumulando aprendizaje validado, economizando esfuerzos, recursos y dinero.

El MVP es un concepto propio de Lean Startup, si bien se pueden encontrar curiosos casos de algunas empresas que lo pusieron en práctica en el pasado. Una de ellas fue CITROËN con su M35.

En las décadas de los 60 y 70 el motor rotativo o Wankel, creo muchas expectativas a nivel de innovación e implantación en el sector del automóvil. Tiene la ventaja de que solo tiene un 35% de piezas móviles respecto de uno de cilindros convencional, y en principio parecía una apuesta clara sobre este, por su hipotética mayor ligereza, fiabilidad y rendimiento. En cualquier caso, era arriesgado para las marcas lanzar un producto con este tipo de motor, sin ningún testeo previo.

El CITROEN M35 de 1970 era un vehículo experimental, con motor rotativo. Se vendieron solo 267 uds. a una serie de los clientes leales de Citroën, (una especie de Early Adopters), para obtener su feedback sobre su usabilidad.

Los clientes se comprometían a realizar un mínimo de 30.000 Km/año, a comunicar cualquier incidencia y a reportar a la marca su experiencia y su día a día como usuarios de sus M35. Y CITROËN periódicamente procedía a su mantenimiento, supervisión y obtención de mediciones.

Cada automóvil presentaba un letrero en la luna trasera que decía: "Este prototipo de Citroën M35 equipado con un motor de pistón rotativo está siendo sometido a pruebas de larga duración por parte de un cliente de Citroën".

Tras recoger los resultados de este experimento, muchos aspectos del M35, tras un proceso de aprendizaje validado, llegaron a producción regular. El motor rotativo se consideró suficientemente satisfactorio como para utilizarlo en una versión del modelo GS, el Birotor de 1974; además, la caja de cambios y gran parte de la suspensión fue utilizada en varias versiones del GS. El diseño de los asientos se replicó en el modelo SM.

Puedes gestionar los riesgos que detectes en tu proyecto, o puedes gestionar tu proyecto reduciendo riesgos, mediante el conocimiento que se obtiene validando tus hipótesis a través de lo aprendido en los experimentos.

Eso sí: los resultados difícilmente serán blancos o negros. Siempre queda un margen remanente de riesgo. La decisión última de perseverar, optimizar o pivotar, es tuya. Pero como siempre, esto da para otro post…

 

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